Главная
/
Блог
/
Чек-лист для проверки РОПа

Результаты отдела продаж во многом зависят от работы руководителя. Без системной проверки сложно понять, насколько эффективно выстроены процессы, контроль и управление командой.

Чек-лист для проверки РОПа помогает оценить качество управления отделом продаж, выявить управленческие ошибки и определить точки роста для повышения показателей.

Чек-лист для проверки РОПа

Автор статьи

Денис, операционный директор компании "Генезис"

Отвечаю за стабильность операционных процессов, качество оказания услуг, выстроенные коммуникации между отделами и рост эффективности компании.
Под моим руководством выстроена система, позволяющая запускать большие проекты по автоматизации, сохраняя скорость, качество и управляемость на каждом этапе.
Об авторе →

Опубликовано: 02.02.2026

Изменено: 02.02.2026

Время чтения: 4 мин

Просмотры:

Представьте на минуту, что вы оцениваете не просто менеджера, а дирижёра целого оркестра. Можно ли понять уровень его мастерства, только слушая, как играет один скрипач? Конечно, нет. Нужно видеть, как он управляет всей группой, как синхронизирует партии и как воплощает замысел композитора.

Цель чек-листа проверки РОПа — превратить «чёрный ящик» управления продажами в прозрачную и понятную систему для аудита. Мы смещаем фокус с вопроса

«Справился или нет?» на более глубокие и принципиальные вопросы:

Как именно он обеспечивает результат?
Что он строит на долгосрочную перспективу?
Кого растит в своей команде?
Насколько его отдел — это устойчивая система, а не набор разрозненных «звёзд»?

Блок 1: Стратегия, аналитика и планирование

Этот блок отвечает на главный вопрос: «Руководитель понимает, КУДА идет и КАК собирается туда дойти?». Здесь мы оцениваем не оперативную работу с клиентами, а способность мыслить системно, предвидеть риски и строить дорожную карту для всего отдела.

Сильный РОП не просто «закручивает гайки» менеджерам, а создает для них максимально эффективную траекторию движения к цели.

Работа с целями и стратегическое видение:

✅ Декомпозиция. Может ли РОП внятно объяснить, как общефирменная цель (например, рост выручки на 30%) трансформируется в конкретные задачи для его отдела и даже для отдельных менеджеров (количество сделок, средний чек, новые ниши)?

✅ Приоритизация. Есть ли четкий фокус на ключевых направлениях (например, «в этом квартале развиваем средний B2B-сегмент, а не берем мелкие разовые сделки»)? Или отдел распыляется на все подряд?

✅ Понимание рынка. Следит ли руководитель за действиями конкурентов, трендами рынка и использует ли эту информацию для корректировки стратегии продаж?
Планирование и прогнозирование:

✅ Качество план. План отдела — это реалистичный, обоснованный документ, основанный на данных воронки и возможностях команды, или просто «цифра с потолка», спущенная сверху?

✅ Точность прогнозов. Насколько прогноз РОПа по итогам месяца/квартала, основанный на текущей воронке, совпадает с фактическим выполнением? Систематический перекос (постоянный оптимизм или пессимизм) говорит о непонимании реального состояния дел.

✅ Управление воронкой. Контролирует ли он не только итоговую конверсию, но и объем/качество входящего потока (лидов), согласуя его с маркетингом? Понимает ли, где в воронке главные «протечки»?
Аналитика:

✅ Глубина анализа провалов. Объяснение «не выполнили план, потому что менеджеры плохо работали» не принимается. Ищет ли РОП коренные причины: низкое качество лидов, неэффективные скрипты, сезонность, слабая аргументация на определенном этапе?

✅ Аналитика успехов. Так же глубоко разбирает и успешные сделки/периоды, чтобы понять драйверы роста и масштабировать успешные практики.

✅ Использование данных. Принимает ли ключевые решения (о перераспределении ресурсов, изменении скриптов, запуске промо) на основе цифр и отчетов из CRM, а не только «по ощущениям»?

Чек-лист вопросов для оценки встречи:

Можете ли вы показать, как цель компании превращается в план и KPI вашего отдела?

✅ Какой у вас сейчас основной фокус (приоритет) в продажах и почему?
На основании каких данных составлен текущий квартальный план? Как вы оцениваете его реалистичность сегодня?
✅ Какой ваш прогноз по выполнению плана на конец месяца и какие три главных риска, которые могут ему помешать?
✅ Покажите последний разбор упущенной крупной сделки. Какой был основной вывод и что вы изменили в процессах после этого?

Тревожные звоночки:

План существует «для галочки», с ним не работают.
Прогнозы постоянно ошибаются более чем на 20-30%.
Все решения принимаются интуитивно, без опоры на данные.
Ответы на вопросы о стратегии сводятся к «нужно больше и лучше продавать».

Сильный РОП в этом блоке демонстрирует роль архитектора результата. Он не ждет указаний, а сам проектирует путь к цели, используя аналитику как свой главный инструмент. Слабый — действует как пожарный, реагируя на проблемы по мере их появления, без четкой стратегической карты.

Блок 2: Эффективность процессов и системы

Если первый блок оценивает, куда ведёт отдел РОП, то этот блок отвечает на вопрос: «КАКОЙ ДОРОГОЙ они идут и насколько эта дорога качественная?». Здесь мы смотрим на то, может ли руководитель создать отлаженную систему, которая работает и приносит результат даже в его отсутствие.

Сильный РОП строит «конвейер продаж», слабый — постоянно вручную толкает вагонетки, полагаясь на героизм отдельных менеджеров.

Система продаж и стандартизация:

✅ Наличие и актуальность регламентов. Существуют ли и используются ли на практике документированные процессы для ключевых этапов: обработка входящей заявки, холодный звонок, проведение встречи, подготовка КП, работа с возражениями, закрытие сделки? Или у каждого менеджера — своя «магия»?

✅ Качество скриптов и материалов. Есть ли у команды эффективные, регулярно обновляемые скрипты, шаблоны писем и презентаций, база успешных кейсов? Или каждый изобретает велосипед заново?

✅ Масштабируемость. Можно ли по текущим процессам быстро обучить нового сотрудника и вывести его на средний результат по отделу? Или успех зависит исключительно от опыта и таланта «звёзд»?
Внедрение и использование инструментов:

✅ CRM как источник правды. Является ли CRM единой и обязательной средой для учёта всех действий и данных? Или это «карательный отчётный инструмент», а реальная работа ведётся в мессенджерах и таблицах?

✅ Качество данных. Полнота, актуальность и чистота информации в CRM (контакты, история коммуникаций, этапы сделок). Можно ли на её основе сделать точный прогноз и анализ?

✅ Автоматизация. Используются ли автоматические цепочки писем, напоминания, упрощенные способы создания КП и отчетов для экономии времени менеджеров?
Оптимизация и постоянное улучшение:

✅ Метрики процессов. Отслеживает ли РОП не только итоговые KPI (выручку), но и операционные метрики, влияющие на них: количество контактов, конверсию с каждого этапа воронки, среднее время сделки, стоимость лида? Умеет ли находить «узкие места».

✅ Регулярный аудит и обратная связь. Проводятся ли регулярные прослушивания звонков, разборы переписок с внедрением улучшений в общие стандарты? Или работа с качеством ведётся стихийно и «по жалобам»?

✅ Управление взаимодействием. Налажены ли чёткие, регламентированные процессы с маркетингом (приём лидов), отделом разработки/продукта (запросы по сделкам) и службой поддержки (передача клиента)?

Чек-лист вопросов для оценки встречи:

✅ Покажите, как выглядит путь типичного клиента в нашей CRM от первого контакта до закрытия сделки. Где самые частые «затыки»?
✅ Как вы обеспечиваете, чтобы все менеджеры одинаково качественно проводили ключевые этапы продаж (например, презентацию)?
✅ Какой самый важный операционный показатель (не итоговая выручка), который вы отслеживаете ежедневно/еженедельно, чтобы понимать здоровье системы?
✅ Опишите последнее улучшение, которое вы внедрили в процесс продаж на основе данных или обратной связи. Как это повлияло на метрики?
✅ Что делает новый менеджер в первую неделю, чтобы освоить наши процессы? Где лежат все необходимые инструкции?

Тревожные звоночки:

Нет единых стандартов, «каждый продаёт как умеет».
CRM заполняется постфактум, «для отчёта».
Руководитель лично вовлечён в решение большинства операционных вопросов менеджеров (микро менеджмент).
Отсутствуют документированные инструкции для типовых ситуаций.
Процессы не менялись годами, несмотря на изменение рынка.

Сильный РОП в этом блоке выступает как системный инженер и оптимизатор. Он строит понятные, эффективные и измеримые процессы, которые минимизируют хаос и делают результат предсказуемым.

Слабый РОП — тактик-«импровизатор», чей отдел держится на ручном управлении и индивидуальных усилиях, что блокирует рост и создает постоянные операционные пожары.

Покажем все возможности для вашего бизнеса

Оставьте заявку, и мы за 60 минут онлайн-встречи покажем, как amoCRM позволяет увеличивать результаты в бизнесе.

ЗАПИСАТЬСЯ НА ВСТРЕЧУ

Блок 3: Команда и развитие людей

Этот блок отвечает на самый важный для долгосрочного успеха вопрос: «КТО достигает целей и КАК они растут?». Здесь мы оцениваем не просто текущие результаты команды, а способность РОПа быть настоящим лидером, который формирует сильный, сплоченный и постоянно развивающийся коллектив.

Сильный РОП умножает результат через рост своих людей, слабый — эксплуатирует имеющийся потенциал, пока он не иссякнет.

Подбор, адаптация и расстановка кадров:

✅ Эффективность найма. Скорость и качество закрытия вакансий. Процент успешно прошедших испытательный срок. Наличие понятного профиля кандидата и системы оценки.

✅ Система адаптации. Есть ли структурированная программа «онбординга» (ввод в должность) для новичков, включающая не только продукт, но и процессы, ценности, наставничество? Или новый менеджер брошен в воду, чтобы выплыть самому?

✅ Расстановка сил. Понимает ли РОП сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использует ли это для оптимального распределения задач (например, «охотники» на новые сделки, «фермеры» на развитие старых клиентов)?
Обучение, развитие и наставничество:

✅ Индивидуальные планы развития. Есть ли у каждого менеджера четкие цели по развитию навыков и карьерному росту? Обсуждается ли это регулярно?

✅ Регулярная обратная связь. Проводятся ли плановые индивидуальные беседы не только для контроля, но и для поддержки, коучинга, снятия барьеров?

✅ Культура обучения. Существует ли в отделе практика совместных разборов сложных сделок, ролевых игр, внутренних мини-тренингов? Является ли РОП наставником и примером, а не только контролером?
Мотивация, климат и удержание:

✅ Качество системы мотивации. Справедлива ли и понятна ли система KPI и бонусов? Стимулирует ли она нужное поведение и достижение стратегических целей? Или создаёт внутреннюю конкуренцию и конфликты?

✅ Психологический климат. Какая атмосфера в команде: здоровая конкуренция и взаимопомощь или токсичное соперничество и доносительство? Как РОП разрешает конфликты?

✅ Удержание ключевых сотрудников. Какой уровень текучки, особенно среди лучших менеджеров? Что делает РОП, чтобы удерживать таланты (не только деньгами, но и вызовом, признанием, развитием)?

✅ Лидерские качества. Вызывает ли руководитель уважение и доверие? Умеет ли вдохновлять, брать ответственность за ошибки команды и отстаивать её интересы перед руководством?

Чек-лист вопросов для оценки встречи:

✅Опишите вашу идеальную систему адаптации для нового менеджера. Сколько времени в среднем нужно, чтобы новичек вышел на средние показатели по отделу?
✅Покажите план развития (ИПР) для одного из ваших топ-менеджеров. Какие у него карьерные цели в компании?
✅Как вы строите планы развития для сотрудников, которые не выполняют план? Каков ваш алгоритм действий с аутсайдером?
✅Как вы узнаёте о реальном настроении в команде, кроме формальных показателей? Опишите последнюю ситуацию, где вам пришлось разрешать внутренний конфликт.
✅Назовите двух-трёх ваших потенциальных преемников или будущих руководителей направлений внутри отдела. Как вы их готовите?

Тревожные звоночки:

Высокая текучка, особенно на испытательном сроке и среди «звёзд».
Отсутствие плановых индивидуальных встреч с подчинёнными.
Все обучение сводится к фразе «посмотри, как делает Петя».
РОП не может назвать сильные стороны и зоны роста своих ключевых сотрудников.
В команде есть явные «любимчики» и «козлы отпущения».
Нет ни одного выращенного внутри отдела успешного менеджера или старшего.

Сильный РОП в этом блоке проявляется как лидер-наставник и архитектор талантов. Он инвестирует время и ресурсы в людей, создавая среду для роста, и измеряет свой успех успехами своих подчинённых.

Слабый РОП — администратор ресурсов, который рассматривает команду как данный набор «винтиков», где сломавшиеся просто заменяются новыми, а развитие пускается на самотёк. Такой подход гарантирует постоянные кризисы и ограничивает потолок роста для всего отдела.

Блок 4: Финансовые и операционные результаты

Этот блок отвечает на итоговый и бескомпромиссный вопрос: «ЧЕГО в конечном счете достиг отдел?». Здесь мы оцениваем не намерения или процессы, а конкретные, измеримые итоги работы всей системы, которую выстраивает РОП.

Именно в этом блоке сходятся все предыдущие: грамотная стратегия, отлаженные процессы и сильная команда должны материализоваться в здоровые, растущие и устойчивые финансовые показатели.

Выполнение плана и динамика роста:

✅ Главный KPI. Процент выполнения плана по выручке (или иному ключевому целевому показателю) отделом в целом. Это базовый и обязательный к оценке критерий.

✅ Динамика и предсказуемость. Стабильный рост (или выполнение) от периода к периоду (месяц/квартал/год). Резкие «качели» — от перевыполнения к срыву — часто говорят о слабом планировании и управлении воронкой.

✅ Распределение результата в команде. Какой процент менеджеров регулярно выполняет личный план? Является ли результат заслугой 1-2 «звезд», или план равномерно выполняется большинством команды (что говорит о силе системы, а не отдельных игроков)?
Эффективность и рентабельность продаж:

✅ Контроль издержек. Укладывается ли отдел в операционный бюджет (на инструменты, рекламные бюджеты, стимулирование)? Понимает ли РОП структуру стоимости продаж?
✅ Маржинальност. Контролирует ли среднюю маржу по сделкам? Или отдел гонится за объемом в ущерб прибыльности? Умеет ли продавать ценность, а не скидку?
✅ Ключевые операционные метрики. Отслеживание и улучшение показателей, напрямую влияющих на финансы: средний чек, срок сделки, стоимость привлечения клиента.
Качество результата и устойчивость бизнеса:

✅ Качество клиентской базы. Рост отдела происходит за счет крупных/средних долгосрочных клиентов или множества мелких разовых сделок? Насколько портфель клиентов сбалансирован и защищен от риска потери одного-двух ключевых?

✅ Доля повторных продаж и перекрестных продаж. Какой процент выручки генерируют существующие клиенты? Это показатель качества обслуживания и глубины проработки базы.

✅ Стабильность выполнения. Способен ли отдел выдавать гарантированный, предсказуемый объем выручки каждый месяц, что критически важно для планирования компании?

Чек-лист вопросов для оценки встречи:

✅Проанализируйте выполнение плана за последний квартал. Какие три главные причины способствовали выполнению (или срыву)?
✅Покажите динамику средней маржи по сделкам за последние 6 месяцев. Как вы на нее влияете?
✅Как изменилась стоимость привлечения клиента (CAC) после последней оптимизации процессов/маркетинга?
✅Какой процент выручки дают топ-3 клиента? Что делается для снижения этой зависимости и диверсификации портфеля?
✅Насколько ваш прогноз по выручке на конец текущего месяца точен сегодня? (Проверка на актуальное понимание оперативной ситуации).

Тревожные звоночки:

План выполняется менее чем на 90% в течение нескольких периодов подряд без внятного плана исправления.
Рост выручки достигается за счет резкого падения маржи или взрывного роста издержек.
Результат полностью зависит от 1-2 менеджеров или 1-2 ключевых клиентов.
Постоянные срывы прогнозов на короткой дистанции (неделя/месяц).
Отсутствие внимания к операционным метрикам (CAC, цикл сделки), фокус только на общей сумме выручки.

Этот блок отвечает на итоговый и бескомпромиссный вопрос: «ЧЕГО в конечном счете достиг отдел?». Здесь мы оцениваем не намерения или процессы, а конкретные, измеримые итоги работы всей системы, которую выстраивает РОП.

Именно в этом блоке сходятся все предыдущие: грамотная стратегия, отлаженные процессы и сильная команда должны материализоваться в здоровые, растущие и устойчивые финансовые показатели.

Типичные ошибки при оценке руководителя отдела продаж по чек-листу

Даже самая совершенная система оценки может дать сбой, если её применение сопровождается распространёнными управленческими ошибками.

Ошибка: Оценивать РОПа как «супер-менеджера», а не как руководителя

В чем суть: Акцент смещается на его личные навыки продавца: участвует ли он в ключевых сделках, может ли сам «закрыть» сложного клиента. При этом упускается из виду его основная функция — умножение результатов через команду и систему.

Последствие: Поощряется микроменеджмент и «геройский» стиль работы. РОП тонет в операционке, переставая выполнять стратегические задачи. Отдел не развивается, его рост упирается в личную пропускную способность руководителя.

Решение: Жестко разделяйте KPI менеджера и KPI РОПа. В фокусе оценки должны быть результаты отдела в целом и показатели развития системы (текучка, масштабируемость процессов, выполнение плана рядовыми менеджерами).
Ошибка: Фокусироваться только на краткосрочных финансовых результатах, игнорируя «здоровье» системы

В чем суть: Руководство смотрит исключительно на выполнение квартального плана по выручке, закрывая глаза на выгорание команды, устаревшие процессы или «сжигание» клиентской базы ради быстрых побед.

Последствие: Достигаются тактические цели ценой стратегического ущерба. Через год отдел представляет собой выжженное поле с высокой текучкой и поврежденной репутацией. Сегодняшний перевыполненный план гарантирует кризис завтра.

Решение: Используйте сбалансированную систему показателей. Наряду с выручкой, обязательно оценивайте показатели из Блоков 2 и 3: текучку кадров, уровень удовлетворенности клиентов (NPS), выполнение плана по развитию сотрудников.
Ошибка: Требовать результат, не предоставляя ресурсов и полномочий

В чем суть: РОП получает план, но ему отказывают в бюджете на обучение команды, во внедрении новой CRM, в праве влиять на систему мотивации или участвовать в подборе. Его оценивают за итог, но лишают инструментов влияния на него.

Последствие: Формируется позиция беспомощности и поиска оправданий. Ответственность размывается. РОП не может быть полноценно ответственным за то, на что он не может влиять.

Решение: Четко зафиксируйте в процессе оценки зону контроля и ответственности РОПа. Обсуждайте не только итоги, но и то, какие ресурсы ему были нужны и не получены, и как это можно исправить в следующем цикле.
Ошибка: Пропускать оценку лидерских качеств и собственного развития РОПа

В чем суть: Оценка концентрируется на бизнес-метриках, забывая, что РОП — тоже сотрудник, который должен расти. Игнорируются его навыки коммуникации, эмоциональный интеллект, способность к стратегическому мышлению.

Последствие: Технически грамотный, но токсичный или недальновидный руководитель годами тормозит развитие отдела. У него самого нет плана развития, что создает «потолок» и для его команды.

Решение: Внесите в чек-лист оценку гибкие навыки (по 360-градусной обратной связи от команды, коллег, начальства) и обязательный пункт о персональном плане развития (ИПР) самого РОПа.
Ошибка: Проводить оценку как односторонний суд, а не как диалог

В чем суть: Руководитель приходит на встречу с готовыми выводами и вердиктом, не давая РОПу возможности объяснить контекст, рассказать о проблемах и предложить свои решения.

Последствие: Пропадает доверие, убивается мотивация. РОП воспринимает оценку как несправедливую формальность и начинает скрывать реальные проблемы.

Решение: Используйте чек-лист как повод для стратегической беседы. 80% времени встречи должен говорить РОП, анализируя свои результаты, слабые места и предлагая пути улучшения. Ваша роль — задавать правильные вопросы из чек-листа и помогать формировать план действий.

Избегая этих ошибок, вы превращаете оценку из карательного инструмента в инвестицию — в развитие одного из ключевых активов вашей компании: руководителя, который создает и ведет за собой всю коммерцию.

или напишите нам в мессенджеры

Из десятков CRM мы внедряем именно amoCRM — потому что она быстрее всего даёт результат в продажах. Мы знаем, как адаптировать её под ваш бизнес, команду и реальные процессы.

Запишитесь на бесплатную демонстрацию amoCRM и узнайте, как система закроет ваши задачи.

Какая CRM больше подходит именно вам?

О нас

Генезис - помогаем системно увеличивать продажи

С 2017 года мы помогаем бизнесу находить точки роста в процессах продаж и работать эффективнее, внедряя amoCRM и лучшие IT-решения.

Есть вопросы? Напишите нам