Главная
/
Блог
/
Чек-лист для оценки менеджеров по продажам

Эффективность отдела продаж напрямую зависит от качества работы каждого менеджера. Без единых критериев оценки сложно понять, где теряются клиенты и какие навыки требуют усиления.

Чек-лист для оценки менеджеров по продажам помогает объективно анализировать работу сотрудников, выявлять зоны роста и повышать общий результат команды.

Чек-лист для оценки менеджеров по продажам

Опубликовано: 30.01.2026

Изменено: 30.01.2026

Время чтения: 4 мин

Просмотры:

Автор статьи

Анастасия, руководитель отдела маркетинга Генезис

Более 7 лет в B2B-маркетинге и автоматизации продаж — от продуктового позиционирования до вывода digital-продуктов на рынок.
Об авторе →

Представьте, что вам нужно оценить работу двух менеджеров.

Менеджер А. В прошлом квартале выполнил план на 120%. Клиенты о нем отзываются тепло, а в отделе его считают неформальным лидером. Но как он это делает? Большая часть сделок — со скидкой «под запрос», CRM пестрит незаполненными полями, а от новых продуктов он отмахивается: «Мои клиенты этого не берут».

Менеджер Б. План выполняет стабильно на 95-100%, без срывов и прорывов. Все процессы соблюдает безукоризненно, данные в идеальном порядке. Но голоса в трубке почти не слышно, а на совещаниях он отмалчивается. Кажется, что в его работе нет огня.

Кто из них эффективнее? Кто принесет больше пользы компании в долгосрочной перспективе? Кого развивать, а кого, возможно, даже отпускать? Если вы оцениваете их только по цифре в отчете о выручке, у вас нет ответов на эти вопросы.

В этом руководстве вы получите не просто чек-дист для оценки менеджера по продажам, а систему, которая помогает увидеть всю картину: от холодных цифр KPI до гибких навыков, от ежедневных рутинных действий до долгосрочного потенциала сотрудника.

Принципы эффективной оценки

Прежде чем мы перейдем к конкретным пунктам и галочкам, нужно заложить фундамент. Без четких принципов даже самый детальный чек-лист превратится в бюрократическую формальность или инструмент несправедливого давления.

Объективность данных против субъективности мнений

Оценка должна опираться на факты, а не на ощущения. Фраза «мне кажется, он недостаточно старается» — убийца мотивации и доверия.

Каждому критерию в чек-листе должен соответствовать источник данных. Вместо «хорошо ведет переговоры» — «записи 3х случайных звонков демонстрируют хорошую технику при работе с возражением «Дорого»».

Оценка становится прозрачной и справедливой. Менеджер не спорит с вашим мнением, он видит объективные показатели, с которыми можно работать.
Баланс результата (KPI) и действий (KSI)
Оценивать только выручку — все равно что судить повара только по скорости подачи блюда, не пробуя его на вкус и не заглядывая на кухню.
- KPI — это ЧТО сделал: план продаж, средний чек, конверсия. Это итог.
- KSI — это КАК он к этому пришел: количество качественных касаний с клиентом, полнота данных в CRM, соблюдение скриптов. Это процесс, гарантирующий стабильный результат.
KSI — это ранние индикаторы. Падение числа созвонов сегодня предупредит о провале плана через месяц. А высокие KSI при временно низком KPI укажут на потенциал, которому нужно дать время.
Регулярность как ритм развития
Оценка не должна быть ежегодным стрессовым событием в стиле «судный день». Ее сила — в постоянстве.
- Еженедельно: Быстрая проверка KSI (активность, заполнение CRM) в рамках короткой планерки.
- Ежемесячно: Анализ KPI и углубленная проверка 1-2 компетенций (например, работа с возражениями).
- Квартально: Комплексная оценка по всему чек-листу и постановка целей развития.
Обратная связь становится привычной частью рабочего процесса, а не неожиданностью. Проблемы и успехи фиксируются своевременно.
Оценка = Диагностика + Развитие

Главная цель чек-листа — не найти виноватого и не «выжать» из человека последнее. Его цель — поставить диагноз и назначить лечение.

Чек-лист отвечает на вопросы: «На каком именно этапе воронки у менеджера «пробка»?», «Какой навык является его слабым звеном?».

На основе этого диагноза вы вместе составляете план роста: «В этом месяце фокусируемся на отработке завершения сделок. Буду присутствовать на твоих встречах и давать обратную связь по скрипту».

Менеджер воспринимает оценку не как угрозу, а как возможность стать лучше. Вы инвестируете в его рост, а он — в результат компании.
Учет контекста и справедливость
Цифры не существуют в вакууме. Слепое следование чек-листу без понимания обстоятельств приведет к ошибкам.
- Качество лидов. Менеджер, работающий с холодной базой, и менеджер, обрабатывающие теплые входящие заявки, находятся в разных стартовых условиях.
- Сезонность/Рыночные факторы. Падение показателей у всех в период летних отпусков или кризиса в отрасли — это системная проблема, а не вина отдела продаж.
- Сложность сделок. Работа с крупным корпоративным клиентом (длинный цикл) и с малым бизнесом (короткий цикл) требуют разных подходов и имеют разную динамику.
Вы оцениваете не абстрактные цифры, а усилия и эффективность в заданных условиях. Это делает систему справедливой в глазах команды.

Чек-лист — это не анкета для галочки. Это живой инструмент управления, который работает только при соблюдении этих принципов. Он превращает руководителя из контролера в коуча, а процесс оценки — из неизбежного зла в двигатель профессионального роста для всей команды.
Теперь, с этим фундаментом, мы можем перейти к конкретным критериям.

Чек-лист оценки менеджера по продажам: 3 ключевых блока

Эффективная оценка менеджера по продажам должна быть комплексной и объективной. Чтобы избежать однобокости (когда смотрят только на выполнение плана), рекомендуем разбить оценку на три взаимосвязанных блока.

Такой подход дает панорамную картину: не только ЧТО человек делает, но и КАК он это делает, и КТО он как специалист.

Блок: Результаты и эффективность (KPI и метрики)

Это количественный, «жесткий» блок, основанный на данных. Он отвечает на вопрос, достигает ли менеджер поставленных целей.

Ключевые показатели:

☐ Выполнение плана по выручке (в % и в деньгах).
☐ Динамика роста: сравнение с предыдущими периодами.
☐ Конверсия на ключевых этапах воронки (от лида до сделки).
☐ Средний чек и структура сделок.
☐ Маржинальность продаж (не только объем, но и прибыльность).
☐ Выполнение плана по новым клиентам (актуально для отдела новых продаж).
Блок: Процессы и компетенции (Как работает?)

Это качественный блок, оценивающий методы работы. Даже при хороших текущих цифрах слабые процессы могут привести к проблемам в будущем.

Ключевые аспекты для проверки:

☐ Работа с CRM: регулярность и качество ведения, полнота данных, соблюдение этапов воронки.
☐ Навыки ведения переговоров: умение выявлять потребности, работать с возражениями, презентовать ценность, закрывать сделки.
☐ Грамотность коммерческих предложений: индивидуальность, структура, ясность.
☐ Работа с клиентской базой: планомерность контактов, развитие лояльности, кросс-продажи.
☐ Дисциплина и планирование: регулярность планирования, соблюдение сроков, приоритизация задач.
Блок: Клиентоориентированность и лояльность (Какой след оставляет?)

Этот блок оценивает долгосрочное влияние менеджера на бизнес. Он показывает, строит ли он устойчивые отношения или «сжигает» клиентов ради разовой сделки.

Ключевые индикаторы:

☐ Индекс удовлетворенности клиентов (NPS/CSI): отзывы и оценки от непосредственных контактов менеджера.
☐ Уровень репутации: количество рефералов и рекомендаций от клиентов.
☐ Стабильность портфеля: коэффициент оттока (чейнж) ключевых клиентов.
☐ Качество коммуникации: скорость реакции на запросы, четкость договоренностей, прозрачность для клиента.
☐ Способность работать с претензиями: не уходит от сложных ситуаций, решает проблемы, сохраняя отношения.

Менеджер с блестящими результатами в первом блоке, но низкими показателями в третьем, может нести репутационные риски. Специалист, идеально ведущий процессы (второй блок), но не выполняющий план, требует работы над эффективностью.

Идеальный портрет — это гармоничное развитие по всем трем направлениям. Используйте этот чек-лист как основу для регулярных аудитов и индивидуальных планов развития вашей команды.

Покажем все возможности для вашего бизнеса

Оставьте заявку, и мы за 60 минут онлайн-встречи покажем, как amoCRM позволяет увеличивать результаты в бизнесе.

ЗАПИСАТЬСЯ НА ВСТРЕЧУ

Частые ошибки при оценке по чек-листу: как свести эффективность к нулю

Даже самый продуманный чек-лист может превратиться в формальность, если его применение сопровождается типичными управленческими ошибками. Осознание этих «подводных камней» — ключ к тому, чтобы оценка стала инструментом роста, а не демотивации.

Оценка «по итогу» вместо «по процессу»

Ошибка: Использовать чек-лист исключительно раз в квартал или год, фокусируясь лишь на отстающих. Это превращает оценку в «судный день».

Последствие: Упускаются возможности для своевременной коррекции. Менеджер не получает обратную связь, когда еще можно что-то исправить.

Решение: Интегрируйте элементы чек-листа в регулярные еженедельные или двухнедельные встречи (one-to-one). Обсуждайте не только цифры, но и прогресс в развитии навыков (Блок 2 из нашей структуры).
Отсутствие контекста и «слепое» следование списку

Ошибка: Ставить одинаковые галочки всем менеджерам, не учитывая специфику их сегментов (например, B2C и B2B), этапа работы с клиентом (новые продажи vs. развитие существующих) или объективные внешние факторы (сезонность, кризис в нише).

Последствие: Оценка становится несправедливой, что убивает доверие к системе и лидеру. Сравниваются несравнимые вещи.

Решение: Адаптируйте веса и акценты чек-листа под разные роли. Вводите корректирующие коэффициенты при оценке KPI, где это обоснованно. Всегда анализируйте результат в контексте обстоятельств.
Субъективность и «эффект ореола»

Ошибка: Оценка строится на личных симпатиях, впечатлении от последней громкой сделки или, наоборот, одном провале. Руководитель «зацикливается» на одном качестве (например, харизме) и необъективно оценивает остальные параметры.

Последствие: Реальные пробелы в процессах или проблемные зоны у «звезд» остаются незамеченными, а сильные стороны «тихушников» — нераскрытыми.

Решение: Сопровождайте каждую оценку в чек-листе конкретными примерами и данными из CRM. Привлекайте к оценке других участников процесса (например, отдел поддержки — для оценки клиентоориентированности).
Контроль вместо развития

Ошибка: Использовать чек-лист исключительно как инструмент для давления, поиска виноватых и обоснования штрафов или увольнений.

Последствие: Культура страха и закрытости. Менеджеры начинают «подтасовывать» данные в CRM, скрывать реальные проблемы, избегать сложных, но перспективных сделок.

Решение: Позиционируйте чек-лист как инструмент диагностики для совместного поиска точек роста. Каждый выявленный пробел должен трансформироваться в конкретный пункт плана развития (тренинг, наставничество, курс).
Отсутствие обратной связи и следующих шагов
Ошибка: Провести оценку, заполнить табличку и забыть о ней до следующего квартала. Менеджер так и не понимает, как ему улучшить свои показатели.

Последствие: Полная демотивация команды. Люди не видят смысла в оценке, так как она не приводит ни к каким изменениям.

Решение: Каждая сессия оценки обязательно должна заканчиваться согласованием:
- 2-3 ключевых зон развития на следующий период.
- Конкретных действий со стороны менеджера и руководителя (например, совместный разбор сложных переговоров).
- Четких измеримых критериев успеха по этим действиям.

Чек-лист — это не волшебный автомат для выставления оценки, а карта для диалога. Его ценность определяет не заполненность граф, а качество разговора о профессиональном росте, который на его основе возникает.

О нас

Генезис - помогаем системно увеличивать продажи

С 2017 года мы помогаем бизнесу находить точки роста в процессах продаж и работать эффективнее, внедряя amoCRM и лучшие IT-решения.

Есть вопросы? Напишите нам